| |
MINISTERIO DEL PODER POPULAR PARA LA DEFENSA
UNIVERSIDAD NACIONAL EXPERIMENTAL POLITECNICA
DE LA FUERZA ARMADA NACIONAL. UNEFA
PROGRAMA MAESTRIA EN RECURSOS HUMANOS
ANÁLISIS DE LOS PERFILES DE CARGO DEL PERSONAL DE LA SECCIÓN DE VIDEO Y DATA ADSCRITA A LA DIRECCIÓN DE LOS SERVICIOS DE SECRETARÍA, SOBRE EL MANUAL DESCRIPTIVO DEL PODER LEGISLATIVO NACIONAL
Alumno: Wilfredo A. Rivera G.
C.I. V-4.367.777
Profesor: Alexander Blandín R.
Caracas, Febrero 2012
INDICE GENERAL
INTRODUCCIÓN 3
SELECCIÓN Y ANÁLISIS DEL TEMA 5
Selección del tema 5
Preguntas sobre el tema para su conocimiento disciplinario 6
Análisis del tema seleccionado para su delimitación 8
Consideraciones generales sobre el tema seleccionado 9
Definición Operacional del tema seleccionado 12
BIBLIOGRAFÍA 15
INTRODUCCIÓN
En la realización de un trabajo de investigación juega un papel importante el proceso de la selección del tema a investigar. Es por ello que Balestrini Miriam (2001) señala:
Luego que se han señalado, el conjunto de factores que intervienen en la selección del tema, es necesario explicar los aspectos fundamentales
a considerar en el planteamiento o la formulación de un problema de investigación, por cuanto la investigación en concreto se inicia con la formulación del problema a investigar, y este proceso debe estar básicamente influenciado por las condiciones que pauta el procedimiento científico.
Al sentirnos identificados con un problema que será objeto de estudio, es necesario evaluar con anterioridad un conjunto de aspectos, que pueden incidir en su selección. Los mismos están relacionados con la preferencia, motivación e interés personal que podemos tener frente al problema, su importancia y significación, la facilidad que desde el punto de vista teórico y práctico tenemos para manejarlo y desplegarlo, así como el tiempo que disponemos para desarrollarlo. En este terreno particular importa destacar, para que la investigación sea productiva, los aspectos de orden psicológico individuales los cuales juegan un importante papel: en primer lugar, porque cada individuo vive una realidad única que pauta su modelo del mundo, esta realidad es construida a partir de nuestras impresiones sensibles, marcadas por las experiencias personales e individuales de la vida, los valores, las creencias, las impresiones, etc. Estas condiciones individuales entran en acción a la hora de delimitar un problema de investigación, dado que este proceso es un proceso de creación e implica pensar la realidad y problematizarla, a fin de deslindar de ella una investigación científica. En segundo lugar, que el problema despierte interés y motivación para alguien que tenga los recursos (intelectuales y materiales) para estudiarlo, ya que el despliegue de una investigación para que sea productiva, exige sensibilidad, pasión y el estar enamorado e identificado con la problemática estudiada.
Cuando se ha tomado la decisión de seleccionar un tema de investigación (recuérdese que el tema tiene connotaciones genéricas), se enfrentará inmediatamente a la definición de qué aspectos de ese tema desea investigar. Este hecho conduce necesariamente hacia la delimitación de un área temática específica, donde se ha de plantear o formular el problema que será objeto de investigación, por cuanto la primera etapa del proceso de investigación está vinculada a la reducción del problema a términos concretos y explícitos.
El presente trabajo de investigación estará estructurado, siguiendo las recomendaciones de los autores: Sabino (2000), Méndez (2001) y Hurtado de Barreras (2002), de la siguiente manera: selección del tema, formulación de preguntas acerca del tema para su conocimiento disciplinario, análisis del tema seleccionado para su delimitación, consideraciones generales sobre el tema, definición operacional del tema y finalmente se presenta la bibliografía consultada.
SELECCIÓN Y ANALISIS DEL TEMA
Selección del Tema
Un perfil ocupacional, es una descripción de las habilidades que un profesional o trabajador debe tener para ejercer eficientemente un puesto de trabajo. En este sentido, el éxito de la institución depende no sólo de la cantidad de personas, sino en las responsabilidades asignadas en éste mediante la generación de estrategias gerenciales y acciones que generen compromisos y vínculos sólidos entre los trabajadores y la institución.
Las tendencias actuales de la Gestión de los Recursos Humanos se dirigen hacia enfoques sistemáticos prácticos, multidisciplinarios y participativos que consideran el Análisis y Descripción de los Puestos de Trabajo (perfil de cargo) como una herramienta básica para el establecimiento de toda política de Recursos Humanos pues casi todos las actividades desarrolladas en el área de Recursos Humanos se basan de uno u otro modo en la información que proporciona este procedimiento. De tal forma, para mantener un Departamento en buen funcionamiento en necesario, establecer un lineamiento de funciones las cuales estarán enmarcados en una normativa. Se puede entonces inferir que el mal funcionamiento de alguna unidad de la estructura organizacional, pudiera ser causa del incumplimiento de la norma y/o de manuales que regulan su funcionabilidad.
La presente investigación, se enmarca en el Análisis del Perfil de Cargo del
Personal de la Sección de Audio, Video y Data adscrita a la Dirección de los Servicios de Secretaría, sobre el Manual Descriptivo del Poder Legislativo Nacional a fin de promover su funcionabilidad. En este sentido, se describirán las acciones que evidencian dichas estrategias, las fortalezas y debilidades en la supervisión de dicho Departamento.
Preguntas sobre el Tema para su Conocimiento Disciplinario
En general, muchos autores insisten que una forma para lograr la reducción del tema, es a través de la formulación de una serie de preguntas generales, para identificar el área problema de la que pueden derivarse preguntas más precisas, que permiten localizar en una primera instancia el problema de investigación.
De tal manera que las preguntas que se formulen en los inicios de la investigación, permiten orientar el camino hacia la formulación concreta de un problema digno de estudiar; las mismas pueden tomar diferentes formas, según sean los propósitos que se delimitan en el proyecto de investigación. En general, estas preguntas iniciales tratan de indagar situaciones que sondesconocidas (en su comportamiento o causas), o que se quiere corroborar si en otros contextos o estudios se han formulado explicaciones en el área del problema que se ha planteado.
¿Qué se entiende por Perfil del Cargo?
¿Qué tipos de Perfiles se conocen y cómo se clasifican?
¿Qué nivel de instrucción o especialización se requiere para los cargos
desempeñados en la Sección de Video y Data?
¿Qué importancia tiene el perfil del cargo para la Administración de
Empresas Públicas y/o Privadas?
¿El personal que labora en la Sección de Video y Data se ajusta al
perfil del cargo que desempeña en la actualidad?.
¿Cómo es el proceso de selección del personal en la Sección de Video y
Data?
¿Cómo se define la necesidad de capacitación?
¿La Asamblea Nacional, cuenta con los recursos materiales, financieros y humanos, para un adecuado proceso de selección y capacitación del personal?
¿Quiénes han analizado los Perfiles de Cargos de Personal en la
Asamblea Nacional?
¿Por qué se justifica el Análisis de los Perfiles de Cargo del personal de la
Sección de Video y Data?
Análisis del Tema para su Delimitación
Una vez llevada a cabo la revisión de los procesos que se ejecutan en el área de Personal de la Asamblea Nacional, se llega a un diagnóstico preliminar de la situación actual de dichos procesos de Recursos Humanos, lo que lleva a plantear la problemática que afecta la efectiva ejecución de los mismos.
Cabe destacar que la Asamblea Nacional, a través de Gaceta Oficial Número 37.603 del 6 de Enero de 2003, en el CONSIDERANDO reza textualmente:
“Que en el artículo 3 de la Resolución de esta Junta Directiva de fecha 31 de Octubre de 2002 publicada en Gaceta Oficial de la República Bolivariana de Venezuela Número 37.567 del 11 de Noviembre de 2002, se ordena la publicación de las Series de Cargos previstas en el Manual Descriptivo de Clases de Cargos elaborado por la Dirección de Recursos Humanos.”
Evidentemente, las Series de Cargos están aprobados legalmente, pero la situación problemática imperante estriba en que, en el transcurrir del tiempo, dicho manual no ha sido actualizado de ninguna manera, así como se ha ido creando cargos requeridos a discreción política para cumplir con el compromiso de la misma característica, e igualmente no se han realizado las actualizaciones respectivas. Por lo que esta problemática ha generado un desorden de tal magnitud que es dificultoso para la administración de los Recursos Humanos llevar un control de los cargos existentes y los cargos creados recientemente, aún cuando el Estatuto Funcionarial de la Asamblea Nacional establece en su Capítulo III, Artículo 25: “El Coordinador de Recursos Humanos y de Gestión Tecnológica someterá a la consideración y aprobación del Presidente de la Asamblea Nacional el Manual Descriptivo de Clases de Cargos, dicho manual contendrá la indicación de las series de cargos, los requisitos mínimos, las competencias específicas, genéricas, técnicas y gerenciales requeridas, así como los roles y responsabilidades de cada uno de ellos. El mismo deberá ser actualizado cuando así se requiera. Es por ello que se somete a consideración el Análisis de los Perfiles de cargo del personal de la Sección de Video y Data adscrita a la Dirección de los Servicios de Secretaría, sobre el Manual Descriptivo del Poder Legislativo Nacional, por considerar que hasta el momento, no se han realizado trabajos de investigación sobre este tema en la Asamblea Nacional de la República Bolivariana de Venezuela.
Consideraciones Generales sobre el Tema seleccionado
Existe una gran confusión en cuanto al concepto de análisis de puestos, dado que éste es muchas veces confundido con simplemente hacer la descripción y el perfil del puesto. Esto no es correcto. Si bien, tanto el redactar la descripción como el perfil del puesto es parte del análisis, éste va mucho más allá de esto.
El análisis de puestos consiste en hacer un estudio (o análisis) sobre lo que el ocupante de un puesto específico está realmente haciendo. El resultado de este estudio debe documentarse en la descripción y el perfil del puesto.
Para hacer este estudio, primero se tiene que establecer un objetivo. Esto es, definir porque lo queremos llevar a cabo. Esto es importante porque nos ayuda a establecer el alcance del estudio. En otras palabras, al definir el objetivo del proyecto, podemos establecer cuáles son los puestos que hay que analizar para cumplir con dicho objetivo y que queremos lograr con esto. Por ejemplo, hay empresas que desean hacer el análisis de puestos para conocer si los esquemas de compensación que tienen son competitivos en el mercado; o hay empresas que su objetivo es determinar que puestos podrían eliminarse en una re-estructuración organizacional.
Una vez determinados los puestos, se debe identificar a las personas que se van a entrevistar durante el análisis. Esto es, un puesto puede tener muchos ocupantes y debemos de establecer si se requiere entrevistar a todos ellos o sólo a una muestra.
Asimismo, es fundamental que la dirección de la empresa mande un comunicado dirigido a las personas que serán entrevistadas para: 1) aclarar el objetivo del estudio, resaltando que no es porque ellos estén haciendo algo mal por lo que fueron seleccionados; y 2) para que colaboren de la mejor manera y disposición con los analistas, que generalmente serán personas externas a la empresa.
La entrevista con los ocupantes de los puestos puede llevarse a cabo en una o varias sesiones, así como pueden ser varios analistas que lo entrevisten de manera conjunta o independiente.
Muchas veces los ocupantes del puesto pueden llegar a sentir que se les está preguntando cosas confidenciales de la empresa. Sin embargo, en la mayoría de los casos, para los analistas es sumamente difícil diferenciar si algo es confidencial o no, por lo que se tiene que hablar con suma transparencia entre el analista y el entrevistado. Cabe mencionar, que lo hablado entre el entrevistado y el analista deberá ser totalmente confidencial y el analista sólo deberá redactar en los documentos relacionados los resultados propios del análisis, y no detalles de la entrevista, pues el entrevistado puede expresar comentarios que son objeto de estudios de clima organizacional y no de análisis de puestos.
La entrevista no es simplemente un cuestionario a llenar. De manera general, una entrevista como parte del análisis de puestos deberá tener como objetivo identificar los objetivos del puesto que el ocupante piensa que debe cumplir, así como las responsabilidades y tareas que lleva a cabo, indicando la frecuencia, el impacto en la organización en caso de no llevarse a cabo, la prioridad de la tarea y la forma de realizarlas. Asimismo, el analista deberá identificar los roles que "juega" el ocupante del puesto en cada tarea y el grado de experiencia en cada rol específico. Por ejemplo, un gerente de ventas podrá tener la responsabilidad de "crear estrategias para atraer nuevos clientes", en la que juega un rol de "estratega" con nivel de desarrollo alto. Es evidente que la definición de estos roles se tiene que hacer previamente, y que cada empresa puede tener sus propias definiciones de roles.
Una vez hecha la entrevista, el o los analistas, deberán establecer su propia descripción y perfil de puesto, que luego deberán comparar con la existente, si es que hay, claro está. Con esto, se podrán identificar diferencias o "gaps" entre lo que el ocupante del puesto debería de hacer con lo que realmente hace.
El análisis de puestos consiste en hacer un estudio (o análisis) sobre lo que el ocupante de un puesto específico está realmente haciendo. El resultado de este estudio debe documentarse en la descripción y el perfil del puesto.
Para hacer este estudio, primero se tiene que establecer un objetivo. Esto es, definir porque lo queremos llevar a cabo. Esto es importante porque nos ayuda a establecer el alcance del estudio. En otras palabras, al definir el objetivo del proyecto, podemos establecer cuáles son los puestos que hay que analizar para cumplir con dicho objetivo y que queremos lograr con esto. Por ejemplo, hay empresas que desean hacer el análisis de puestos para conocer si los esquemas de compensación que tienen son competitivos en el mercado; o hay empresas que su objetivo es determinar que puestos podrían eliminarse en una re-estructuración organizacional.
Una vez determinados los puestos, se debe identificar a las personas que se van a entrevistar durante el análisis. Esto es, un puesto puede tener muchos ocupantes y debemos de establecer si se requiere entrevistar a todos ellos o sólo a una muestra.
Asimismo, es fundamental que la dirección de la empresa mande un comunicado dirigido a las personas que serán entrevistadas para: 1) aclarar el objetivo del estudio, resaltando que no es porque ellos estén haciendo algo mal por lo que fueron seleccionados; y 2) para que colaboren de la mejor manera y disposición con los analistas, que generalmente serán personas externas a la empresa.
La entrevista con los ocupantes de los puestos puede llevarse a cabo en una o varias sesiones, así como pueden ser varios analistas que lo entrevisten de manera conjunta o independiente.
Muchas veces los ocupantes del puesto pueden llegar a sentir que se les está preguntando cosas confidenciales de la empresa. Sin embargo, en la mayoría de los casos, para los analistas es sumamente difícil diferenciar si algo es confidencial o no, por lo que se tiene que hablar con suma transparencia entre el analista y el entrevistado. Cabe mencionar, que lo hablado entre el entrevistado y el analista deberá ser totalmente confidencial y el analista sólo deberá redactar en los documentos relacionados los resultados propios del análisis, y no detalles de la entrevista, pues el entrevistado puede expresar comentarios que son objeto de estudios de clima organizacional y no de análisis de puestos.
La entrevista no es simplemente un cuestionario a llenar. De manera general, una entrevista como parte del análisis de puestos deberá tener como objetivo identificar los objetivos del puesto que el ocupante piensa que debe cumplir, así como las responsabilidades y tareas que lleva a cabo, indicando la frecuencia, el impacto en la organización en caso de no llevarse a cabo, la prioridad de la tarea y la forma de realizarlas. Asimismo, el analista deberá identificar los roles que "juega" el ocupante del puesto en cada tarea y el grado de experiencia en cada rol específico. Por ejemplo, un gerente de ventas podrá tener la responsabilidad de "crear estrategias para atraer nuevos clientes", en la que juega un rol de "estratega" con nivel de desarrollo alto. Es evidente que la definición de estos roles se tiene que hacer previamente, y que cada empresa puede tener sus propias definiciones de roles.
Una vez hecha la entrevista, el o los analistas, deberán establecer su propia descripción y perfil de puesto, que luego deberán comparar con la existente, si es que hay, claro está. Con esto, se podrán identificar diferencias o "gaps" entre lo que el ocupante del puesto debería de hacer con lo que realmente hace.
Las organizaciones surgen como una forma de satisfacer las necesidades de las personas y funcionan gracias al desempeño de sus individuos dentro de ellas, desde este punto de vista, la Organización es un hecho social donde cada vez es más importante el desempeño laboral de un individuo, llegando a ser crucial en el éxito organizacional. Actualmente se reconoce que una buena selección de personal y un adecuado desempeño laboral son cardinales cuando se trata de permanecer en el tiempo, sobre la base del incremento de los niveles de competitividad, considerando un funcionamiento óptimo, eficaz y eficiente; dada las exigencias que el mundo moderno establece.
Definición Operacional del tema Seleccionado “Análisis del Perfil de Cargo del Personal de la Sección de Audio, Video y Data adscrita a la Dirección de los Servicios de Secretaría, sobre el Manual Descriptivo del Poder Legislativo Nacional”
Antes de contratar un nuevo empleado es de gran importancia saber claramente que es lo que buscamos en ésta persona para que desarrolle su puesto efectivamente, una herramienta indispensable para este motivo es el perfil de puesto.
El perfil de puesto es, a grandes rasgos, un documento donde incluye la información del puesto a cubrir, así como las habilidades, actitudes, formación, experiencia, etc. Que necesita tener la persona de nuevo ingreso para que cubra exitosamente una posición dentro de la empresa.
Este documento básicamente nos ayuda a llevar un proceso de selección de personal exitoso basado en conceptos definidos y no en aspectos subjetivos (como si es simpático el entrevistado, me cae bien, etc.) con esto nos estamos ahorrando tiempo y dinero.
Se necesita escoger a la persona ideal para el trabajo indicado. Las pruebas para evaluar competencias perfeccionan al máximo el proceso de selección de candidatos a un cargo.
En este sentido, es conveniente establecer programas de planificación de personal para prever necesidades futuras, para tecnificar la selección. La aplicación de un modelo basado en la evaluación de competencias, permitirá encontrar perfiles más ajustados al cargo buscado y reducirá el margen de error en la elección.
Así pues, en el modelo por competencias se busca integrar las cuatro variables del sistema de gestión de Recursos Humanos en el análisis del trabajador (selección, formación, valoración y compensación). En realidad el objetivo máximo es lograr el mejor desempeño posible en el lugar de trabajo a través del desarrollo de habilidades, conocimientos, actitudes y aptitudes de la persona.
Para tal efecto, se seguirá el procedimiento necesario para evaluar competencias, que comprende:
1. Definición del perfil del cargo: en él se establecen las condiciones y requisitos mínimos que requiere el puesto de trabajo así como sus funciones específicas.
2. Definición de las competencias: en este proceso se señalan las competencias requeridas para determinado trabajo. Se incluyen tanto las genéricas, como las específicas, necesarias para el desempeño sobresaliente en el mismo.
En ese sentido, es conveniente la elaboración de un esquema basado de definición asociado al modelo del Iceberg, muy utilizado en el desarrollo de la gestión por competencias al interior de las organizaciones.
En ese orden de ideas, para la definición de las competencias es necesario identificar cuáles son de índole cognitivo, entre las que se incluyen los conocimientos y habilidades necesarios para el cargo, y cuales hacen parte del comportamiento, del ser.
3. Evaluación: una vez definido todo el conjunto de competencias necesarias para el desarrollo adecuado de las responsabilidades del cargo, es necesario establecer una herramienta adecuada de evaluación ponderable (expresada en valores cuantificables) en cada una.
Para tal efecto, se seguirá el procedimiento necesario para evaluar competencias, que comprende:
1. Definición del perfil del cargo: en él se establecen las condiciones y requisitos mínimos que requiere el puesto de trabajo así como sus funciones específicas.
2. Definición de las competencias: en este proceso se señalan las competencias requeridas para determinado trabajo. Se incluyen tanto las genéricas, como las específicas, necesarias para el desempeño sobresaliente en el mismo.
En ese sentido, es conveniente la elaboración de un esquema basado de definición asociado al modelo del Iceberg, muy utilizado en el desarrollo de la gestión por competencias al interior de las organizaciones.
En ese orden de ideas, para la definición de las competencias es necesario identificar cuáles son de índole cognitivo, entre las que se incluyen los conocimientos y habilidades necesarios para el cargo, y cuales hacen parte del comportamiento, del ser.
3. Evaluación: una vez definido todo el conjunto de competencias necesarias para el desarrollo adecuado de las responsabilidades del cargo, es necesario establecer una herramienta adecuada de evaluación ponderable (expresada en valores cuantificables) en cada una.
En primer lugar es necesario definir un panel de expertos integrado por representantes de la alta dirección, un coordinador del proyecto (en muchos casos es un consultor), del responsable del área de Recursos Humanos y otros colaboradores del proceso.
Una vez se ha recogido esta información vital para determinar las necesidades de la empresa y los requisitos para garantizar una correcta elección del candidato, se procede a la elección de los mismos. Esta se hace después de filtrar todos los perfiles recogidos durante la convocatoria hecha a los aspirantes.
Los seleccionados deben ser sometidos posteriormente a una evaluación psicológica que determine su afinidad con las políticas de la empresa y su condición para interactuar con el resto de la sociedad empresarial.
El grupo de candidatos que ha superado este nuevo filtro debe ser sometido a una evaluación de las competencias designadas para el perfil del cargo, para posteriormente ser comparados con los niveles deseados, determinados anteriormente por el grupo de expertos. Una vez superadas todas estas etapas, viene la selección del aspirante que mejor respuesta tuvo ante el proceso
El grupo de candidatos que ha superado este nuevo filtro debe ser sometido a una evaluación de las competencias designadas para el perfil del cargo, para posteriormente ser comparados con los niveles deseados, determinados anteriormente por el grupo de expertos. Una vez superadas todas estas etapas, viene la selección del aspirante que mejor respuesta tuvo ante el proceso
BIBLIOGRAFIA
BALESTRINI ACUÑA, Miriam (2006). Caracas BL Consultores Asociados, VENEZUELA. 6ta. Edición. Cómo se Elabora el Proyecto de Investigación
BHOLANDER, George; SHERMAN, Arthur; SNELL, Scot (2001). Administración de Recursos Humanos. Ed. 12 va. México
BUTTERISS Margaret (200). Reinventando Recursos Humanos. Cambiando los roles para crear una organización de alto rendimiento. Edición EDIPE.
CHIAVENATO Idalberto (2000). Administración de Recursos Humanos. Editorial Mc Graw Hill. Colombia. Quinta edición
CARDONA Pablo (2000). Las Claves del Talento. La Influencia del Liderazgo en el Desarrollo del capital Humano.
CASADO, José M. (2003). El Valor de la persona, nuevos principios para la gestión del capital humano. 1º ed. Madrid. Pearson educación. S. A
DESSLER, Gary y VARELA, Ricardo (2004). Administración de Recursos Humanos. México Pearson educación, S.A de CV.
ESPINOZA Sotomayor, Roberto. Licenciado en Administración (ULA), Magíster Scientiae en Administración (ULA), Profesor en la Cátedra de Gerencia General y de Recursos Humanos de la Escuela de Administración y Contaduría Pública de FACES, Universidad de Los Andes. Visión Gerencial • ISSN: 1317-8822 • AÑO 3 • Nº 2 • VOL 3 • JULIO - DICIEMBRE, 2004 • 80-83. Ensayo Gerencia de Recursos Humanos en Venezuela
GANGA CONTRERAS, Francisco (2008). Gaceta Laboral, mayo-agosto, año/vol. 4, número 002. Universidad del Zulia Maracaibo, Venezuela pp. 271-297. Estudio sobre el Proceso de Reclutamiento y Selección de Personal.
GOMEZ MEJÍAS, Luis R (2001). Dirección y Gestión del Recurso Humano. 3º ed. Madrid. Pearson Educación S.A
HURTADO de Barreras, J. (2008). El Proyecto de Investigación. Metodología de la Investigación Holística. Caracas. Ediciones SYPAL.
LILLO, José Manuel (2005). Aspectos a valorar en una selección de personal. Disponible en internet: www.educaweb.com/EducaNews/interface/asp/web/.
MARTÍNEZ, Luz Patricia (2001). Gestión Social del Talento Humano. México. Editorial Lumen/Humanistas.
MENDEZ, C (2001). Metodología. Diseño y Desarrollo del Proceso de Investigación. Mc Graw Hill. Tercera Edición
PLANE, Jean Michel (2003). La Gestión del recurso Humano. Paris.
SABINO Carlos. (2000). El Proceso de la Investigación. Caracas. Editorial Panapo de Venezuela.
Preguntas típicas de examen – ARH VisiónHolistica
Iniciación a la Investigación
Reclutamiento y Selección de Personal – Apsique
Importancia de Reclutamiento y Selección
No hay comentarios:
Publicar un comentario
Nota: solo los miembros de este blog pueden publicar comentarios.